Kundutvecklingsbudget

Innan man sätter upp en kundutvecklingsbudget måste man först beräkna värdet på kundportföljen. Kundutvecklingsbudgeten bygger på att man justerar någon/några av de historiska variabler som driver värdet på kundportföljen. Vilken man väljer beror på vilken startegi man jobbar efter och till vilka processer man väljer att allokera sina resurser. Erfarenhet visar att strategiska satsningar som fokuserar på utvalda operationer generellt ger högre avkastning på satsade kronor än när resurser sprids ut över hela verkningsområdet. Den viktigaste framgångsfaktorn bakom varför kundutvecklingsbudgeten är resultatrik är att kunders beteende från kundportföljen har hög förutsägbarhet. Behandlar du dina kunder på lika sätt som föregående år kommer deras beteende generellt vara väldigt likt året efter. (tips! Om du är

osäker på hur begreppen i tabellen är definierade, läs mer på definitioner)

Efter analyser gjorda på ett företags tidigare marknadsföringsaktiviteter visar det sig att de olika kundkategorierna är förknippade med olika fördelning av marknadsföringskostnader. Generellt är nya kunder betydligt dyrare än fortsatt aktiva kunder och i vissa branscher är rekryteringskostanden så pass hög att det kan ta flera år innan kunderna är lönsamma för företaget. Att fastställa vilken strategi man ska arbeta med innebär att först fastställa vilka kundflöden man finner det ändamålsenligt att påverka. Genom att utgå från värdet på kundportföljen (figur 1) kan man prova vilken utväxling olika operationer skulle ge i på företagets intäkter. Vi tar det stegvis för att illustrera: I figur 2 har företaget börjat konstruera en kundutvecklingsbudget för 2010 som baseras på samma beteende som för 2009. Skillnaden är att man har satt nya mål för de totala intäkter som man tycker att kunderna inom budgeten ska inbringa, från 191 miljoner (figur 1) till 206 miljoner. (figur 2)

Figur 2 bygger på att samma kundbeteenden ska generera det nya, högre intäkterna. Samtliga kundsegmenet bygger på utgående balans från 2009 och uträkningar på dessa med föregående års ratio. (duration, retention etc.) Dock är antalet nya kunder (röd färg i figur 2) den siffra som har varierats utifrån de intäkter vi vill uppnå. Det vill säga, för att nå 206 miljoner i intäkter behöver vi rekrytera 18 665 stycken nya kunder, givet antagandet om att övriga kundbeteenden är oförändrade sedan 2009.

Vi nöjer oss dock inte med en kundutvecklingsbudget för 2010 som bygger på tidigare beteenden då vi är övertygade om att vi kommer kunna förbättra vissa beteenden. Vidare är vi ovilliga att klara intäktsmålen för 2010 genom att enbart rekrytera nya kunder då detta i allmänhet är de dyraste intäkterna. Vi är naturligtvis mer intresserade att generera intäkter till lägre kostnader för att på så sätt skapa ett mer positivt resultat.

I figur 3 finns de förbättringar vi tror oss kunna åstadkomma genom att bearbeta kunderna mer effektivt. Omsättningsökningen på 7,9 % mostvarar den ökning vi redan fört in i figur 2. De beteendeförbättringar som ska åstadkommas är ökad frekvens bland de aktiva kunderna med 5 %, förbättrad återvinning av förlorade kunder med 6 % samt förbättrad retention (d.v.s. att färre kunder blir förlorade) med 1 %. Dessa förbättringar kommer ur att processer tas fram för att rikta just dessa beteenden. Förbättringarna identifieras i figur 4 genom de gulfärgade fälten.

Slutsatsen av sista steget (figur 4) är att intäktsmålen på 206 miljoner kommer att kunna nås genom att man bara behöver rekrytera 13 688 stycken nya kunder i stället för 30 136 nya kunder som man rekryterade 2009. Detta innebär att företaget kommer att förvärva dessa intäkter till avsevärt lägre kostnader.

Ovan på denna sida har vi fastställt en kundutvecklingsbudget för 2010. Denna är en stor del av vårt strategiska underlag. Nyckeln till framgångsrikt strategiskt arbete på lång sikt heter uppföljning. Utan uppföljning utvecklas inte strategin och och vi lär oss inte vilken respons olika aktiviteter ger hos olika kunder. Vi kallar det att följa kundutvecklingen och det är en proccess som man lämpligtvis gör månadsvis för att kunna skruva insatser och prognoser efter verkligheten. Vidare finns det beskrivet hur man utvecklar CRM genom uppföljning i avsnittet lärande nyckeltal.