Syftet med ett kundutvecklingsprogram är att utöka Customer Lifetime Value, CLV. Det är ett begrepp som är lätt att förstå, mäta och följa upp. Den vanligaste definitionen av CLV utgår från tre komponenter; antalet köp en kund gör på ett år, värdet på kundens genomsnittsköp och kundens livslängd, dvs. i hur många år kunden stannar kvar i företaget. Produkten dessa tre faktorer skapar kundens livsintäkt eller CLV.

Om den genomsnittlige kunden inom ett visst segment handlar fem gånger om året och lägger ut tusen kronor vid varje köptillfälle och stannar kvar som kund i fyra år så får företaget en livsintäkt per kund på: 5 ggr x 1000 kr x 4 år = 20 000 kr.

Syftet med ett kundutvecklingsprogram är att påverka en eller flera av de tre variablerna i positiv riktning; få kunden att köpa lite oftare, köpa för lite mer och förbli trogen under längre tid! CLV täcker in både kortsiktiga mål (sådana som utökad köpfrekvens och genomsnittlig orderstorlek) och långsiktiga sådana som ökad duration. Uttrycket ”Att skaffa, behålla och utveckla lojala och lönsamma kunder” – hänvisar till variablerna som ingår i måttet. CLV kan definieras som "nettovärdet av samtliga inbetalningar från och med att en potentiell kund börjar bearbetas tills dess att kunden definitivt upphör att vara kund i företaget".

CLV kan beräknas för potentiella kunder, existerande kunder och före detta kunder.  CLV, eller kundens livsintäkt som det ofta översätts till baseras i normalfallet på de intäkter kunden förväntas inbringa över tiden. Detta innebär att när kunder bearbetas med olika metoder vilka har olika kostnadsnyckel, så fångas skillnader i kostnaderna inte upp i kundvärdet. Det finns alternativa definitioner som istället definierar kundens värde utifrån vilka framtida resultat kunden kommer generera. Anledningen till att många ändå väljer att basera CLV på intäkter är att fördelningen av kostnader blir en osäkerhetsfaktor som riskerar att leda till vilseledande resultat. Ytterligare en orsak att välja  intäkter framför resultat är enkelheten. Vill man orientera en avdelning eller ett företag att följa utvecklingen genom ett visst nyckeltal bör det vara lätt att förstå. Därför väljer man ofta att titta på kostnaderna genom att göra kostnadsanalyser separat. Viktigast när man väljer vilket sätt man ska beräkna sitt CLV är vad man ska använda resultatet till, här är några av de vanligaste målen:

* Att illustrera för de anställda att vissa kunder är mer värda än andra

* Prognostisera resultatet av en kampanj

* Göra underlag (planera, analysera besluta och implementera) inför strategiska beslut

* Utvärdera hur mycket företagets kunder är värda

Vid kundutvecklingsarbete är CLV-beräkningen ofta det första man gör. På så sätt skaffar man sig ett referensvärde för framtida arbete. Vidare behöver nyckeltalet förklaras för medarbetare om det finns behov. CLV-måttet bör vara närvarande under hela kundutvecklingsprocessen, och varje aktivitet jämförs med vilken respons den ger i CLV. Det finns även psykologiska organisatoriska fördelar med att ha CLV som överordnad målsättning, enligt devisen ”You don’t get what you want, you get what you measure”. Beakta även att vissa kunder mycket väl kan ha ett negativt CLV, d.v.s. vi betalar mer än vad vi får tillbaka. Ett viktigt mål med CLV-analyser är att identifiera dessa kunder och bestämma nödvändiga åtgärder. För att läsa mer om hur CLV används i praktiska exempel, läs om värdet på kundportföljen, kundutvecklingsbudget eller att följa CRM.

CLV för olika kundsegment presenteras lämpligen i månatliga rapporter, där utfallet jämförs mot prognos. Enskilda aktiviteter utvärderas utifrån vilken respons de haft i CLV vilket ger underlag för ett ”lärande” som används vid framtida strategiupplägg.