CRM-arbete ska inte ses som ett projekt som man påbörjar och sedan vid en given punkt avslutar. Tvärtom ska arbetet löpande utvärderas och utvecklas för att på så sätt ständigt övervaka hur kunders syn på företag, produkter och samhället i övrigt förändras. Hur man väljer att vidareutveckla sitt CRM-arbete bör baseras på en uttänkt plan om vilka delmål man vill påverka. Hur man prioriterar beror på företagets förutsättningar såsom; var i företagets livscyckel man befinner sig, vilka CRM-erfaranheter man har sedan tidigare, bransch, konjunktur för att nämna några.

Företagets värde på kundportföljen påverkas direkt av företagets förmåga att påverka följande processer: skaffa kunder, behålla kunder, utveckla kunder samt återvinna kunder. (läs mer om kundprocesser under "Det här är CRM")

Inom respektive process finns en rad frågor/operationer som kan sättas in för att verkställa processens syfte. Man bör formulera hur man vill jobba med dessa processer både på lång och kort sikt. Även definiera vilka resurser ekonomiskt och organisatoriskt som finns för att uppnå detta.

Inom relationsmarknadsföring är den s.k. 80/20 regeln ett nyckelantagande som underbygger mycket av det strategiska arbetet. Kort uttryckt innebär denna att 20 % av kunderna står för 80 % av intäkterna. Ibland delas kunderna i företag in i tre segment, ofta med ett ratio på 20/50/30 eller liknande. Vid kundanalyser är det centralt att lära sig så mycket som möjligt om sina topp 20 %. Värvningsprocesser, d.v.s kunder som värvar kunder, har visat sig vara framgångsrika när de inriktar sig på "rätt" kunder från de övre segmenten.

Om man istället för att fördela sina marknadsföringskostnader jämnt över hela kundstocken, fördelar dessa utefter en kostnadsnyckel per segment, brukar även dessa (precis som med intäkter/kund) vara asymmetriskt fördelade. Det finns en tumregel som säger att de 30 % dyraste kunderna ger ett negativt nettoresultat och därmed reducerar vinsten med så mycket som 50%. Siffrorna skiljer sig naturligtvis beroende på bransch och andra förutsättningar, men förhållandet är nästan lika erkänt som den ovan nämnda 80/20 regeln. Med churn rate avses kundernas benägenhet att lämna företaget, precis som kundernas retention visar hur många kunder som stannar från ett år till ett annat. Ofta räcker det att öka retentionen med några procent för att det ska ge mätbar respons i resultaträkningen.

För att bedöma kunders tillväxtpotential brukar man använda begreppet "Share of Wallet" eller kundandel. Här finns en tumregel som säger att kunder väldigt sällan handlar för mer än 30 % av sin potential hos en och samma leverantör. Att någon kund någonsin skulle komma upp i 100 % i kundandel är förmodligen en ouppnåelig utopi, men bara att få kunder att öka sin kundandel med några få procent brukar ge bra respons i resultaträkningen.

Vid vilket tillfälle en kund ska betraktas som förlorad är något som varje företag måste definierar. Syftet med denna tidsgräns är naturligtvis att inte fortsätta med bearbetningsprocesser till kunder som inte längre handlar. Det finns olika orsaker till att kunder lämnar, man brukar tala om att det kan vara fråga om märkesavhopp eller marknadsavhopp. Med märkesavhopp menas att kunden gått över till en konkurrent, med marknadsavhopp att de har slutat konsumera den produkt företaget gör tillgänglig. Att analysera de kunder som lämnar ger viktig kunskap om hur man bör bearbeta de befintliga och nya kunderna och ger samtidigt en möjlighet att vinna tillbaka några av dem.